Plantillas diversas para mercados globales

De ingenieros a personal de cadena de montaje, los responsables de equipos y los departamentos de RRHH se enfrentan a plantillas cada vez más diversas en todos los sentidos.

La razón de esta mayor diversidad progresiva es la altísima tecnificación de la industria, que requiere de la incorporación de profesionales con habilidades especializadas que, por lo tanto, se ven abocadas a reclutar talento de manera transversal en el mercado y en competencia directa con otros sectores, como el aeroespacial, ingenierías informáticas… y con otras empresas de automoción. Por ello, en los últimos años las organizaciones han considerado necesaria la creación de departamentos específicos de Diversidad o Inclusión.

Las automovilísticas que así lo han hecho argumentan que abrazar la diversidad interna no solo es una cuestión de responsabilidad empresarial, sino que también proporciona una ventaja competitiva, les ayuda a acercarse al mercado, a desarrollar productos que se alineen con los gustos y los valores de un público global diverso en orígenes y culturas. Los empleados de diversas procedencias aportan a los equipos de trabajo talento y experiencias individuales que resultan enriquecedoras y complementarias.

Las empresas que adoptan políticas a favor de la diversidad tienen, efectivamente, retorno en su cuenta de resultados. Un estudio de McKinsey (Diversity Matters) circunscrito al mercado estadounidense asegura que las empresas que tienen más diversidad racial y étnica tienen beneficios superiores en un 35% a la media de la industria del país. Por su parte, las empresas que apoyan la diversidad de género consiguen resultados un 15% mayores.

La industria automotriz ha sido una industria global desde sus inicios. Con frecuencia, los automóviles son diseñados en un país y se construyen a partir de componentes que producen subsidiarias o empresas subcontratadas en varios países diferentes.

La necesidad, por lo tanto, de gestionar plantillas diversas culturalmente hablando o de establecer eficazmente relaciones interculturales es una constante. Para hacerlo, los líderes deben contar con “competencias culturales”, es decir, con habilidades para interactuar de manera eficaz con personas de cultura diversa.

Cuanto mayor sea la diversidad, mayor es también la necesidad de desarrollar estas competencias como medio para reducir el conflicto en el lugar de trabajo.

Esta diversidad, que no solo es cultural, también es (cada vez más) generacional, religiosa, etc., plantea un desafío en cuanto a la comunicación interna, que resulta más necesaria si cabe para que todos los empleados conozcan y compartan los valores y los objetivos de la empresa, y su contribución específica para lograrlos.

Una gestión exitosa de la diversidad en el lugar de trabajo requiere, además de formación, de una estrategia corporativa clara que consiga crear una cultura de la diversidad que impregne a todos los departamentos y funciones de la organización.

Mención especial requiere la “brecha de género” en una industria tradicionalmente masculina. La mayoría de multinacionales del sector han introducido políticas de igualdad que han comportado una mayor incorporación de mujeres en sus plantillas, sobre todo en su fuerza de ventas, en funciones de producción e incluso en la alta dirección.

Es paradigmático el caso de Mary Barra, nombrada consejera delegada de General Motors (GM) en enero de 2014 y que es la primera mujer que se pone al frente de la mayor compañía automovilística de Estados Unidos y también la primera en todo el sector.

Barra debe su ascenso en la empresa, según explica, a un programa interno denominado Affinity Group for Women, un grupo de networking que se puso en funcionamiento a mediados de la década de 1990 y que sigue en activo.

Parece que el caso de Mary Barra ha marcado un camino hacia la alta dirección de las mujeres en el sector. Aún así, la presencia femenina en el sector sigue siendo minoritaria, especialmente en puestos de liderazgo, y continúa siendo necesario el establecimiento de estrategias de desarrollo de carrera orientados a mujeres.

La cuestión de la diversidad en el sector, no solo la referida al género, sigue estando sobre la mesa. Mucho se ha avanzado en los últimos años, pero la incorporación de las generaciones más jóvenes a los lugares de trabajo, la globalización del mercado de trabajo, el impulso de políticas de igualdad, etc. están acelerando la necesidad de establecer culturas corporativas inclusivas que saquen provecho de una diversidad que aún en muchas ocasiones se ve como un desafío en lugar de una ventaja.