Talento sin fronteras en el sector aeronáutico

Como el resto de compañías, las líneas aéreas operan en un entorno cada vez más global y más competitivo; tienen que competir por clientes y también por los profesionales adecuados. El talento, el conocimiento y la experiencia no siempre se encuentran allí donde hacen falta y es necesaria una cierta movilidad para cubrir puestos vacantes en todo el mundo.

En los países en desarrollo, por ejemplo, las organizaciones tienen grandes dificultades para reclutar trabajadores locales; Oriente Medio y Asia llevan décadas nutriéndose de profesionales extranjeros (muchos de ellos españoles) para cubrir el rápido crecimiento de su sector aéreo. En el caso de India, una de las economías con mayor crecimiento en los últimos años, gran parte de las plantillas del sector está formada por trabajadores expatriados, desde pilotos a consejeros delegados (cuatro de las seis grandes compañías indias tienen al frente a CEO extranjeros).

No todas las expatriaciones son exitosas para ambas partes (empresa y trabajador), el choque cultural es un factor crítico. Los expatriados tienen que familiarizarse con nuevas normas culturales y de conducta, para las cuales no siempre desarrollan competencias. Su capacidad para integrar su nuevo entorno cultural, su propio bagaje cultural y sus expectativas es la clave.

Muchos son los retos que comporta exportar talento, tanto para los profesionales como para las organizaciones (en origen y en el país de acogida), a grandes rasgos destacan:

• Una mentalidad internacional real de la compañía, que sepa “glocalizar” (conciliar políticas globales con actuaciones locales).
• Una infraestructura adecuada en el país de destino para acoger a los expatriados y, en muchas ocasiones, a sus familias.
• Una personalidad y una cultura por parte del profesional expatriado que encaje con la del país de acogida. Vivir y trabajar en otro país requiere de las habilidades necesarias para adaptarse y entender nuevos valores, costumbres y tradiciones, más diferentes a las propias cuanto más alejado esté el destino del origen. Por ejemplo, como anécdota extrema de falta de entendimiento de las costumbres locales, unos años atrás, dos tripulantes de cabina estadounidenses fueron condenados a tres meses de prisión en Emiratos Árabes por enviar mensajes SMS considerados “lascivos”.
• Una estrategia de repatriación. Algunas investigaciones sugieren que se trabaja mucho más en la asignación internacional de los profesionales que en su vuelta, a pesar de que también se produce un shock que impacta en el bienestar psicológico, la readaptación social y la identificación cultural de los empleados.
• Una estrategia de “salida” para expatriaciones fallidas. Es necesario establecer claramente en qué condiciones se produciría un retorno temprano en caso de que la adaptación no sea exitosa.

Una herramienta básica para superar estos retos consiste en el ofrecimiento de apoyo y formación para la adaptación (tanto de ida como de vuelta), no solo al expatriado, también de las familias. Los estudios demuestran que, si estas no se adaptan al destino seleccionado, la expatriación se pone en riesgo. En cuanto a uno de los retos habituales en las expatriaciones, el referido al idioma, en el sector de la aviación, los expatriados tienen una gran ventaja de partida: el inglés es el idioma universal generalizado.

En el otro lado de la balanza, las expatriaciones presentan beneficios para las empresas, en términos de movilidad de talento allá donde no se encuentra, y también para los trabajadores.

Estos dependerán de las responsabilidades y el nivel de la posición ofertada, y la ubicación geográfica. Entre los más comunes destacan incrementos salariales, subsidios de vivienda y educación, seguros médicos, ventajas fiscales y oportunidades de promoción profesional a la vuelta.

A pesar de la naturaleza internacional del sector, las expatriaciones no han sido comunes en los puestos de liderazgo. En la actualidad, en Europa, muchos de los responsables de aerolíneas continúan siendo profesionales nacionales. Sin embargo, es destacable que la irrupción de las aerolíneas low cost haya revolucionado el sector, incluso en este aspecto. La razón podría ser su orientación absoluta a resultados comerciales, que resta peso a otras habilidades de liderazgo, como la de gestión de relaciones políticas.

El crecimiento exponencial del sector aeronáutico en Oriente Medio también ha marcado un antes y un después en el fomento de la implantación de ejecutivos expatriados, a la vez que ha supuesto, en general, un modelo de expatriación de éxito. La falta de talento local ha marcado y seguirá haciéndolo en el futuro cercano la necesidad de desplazar hacia la zona a profesionales europeos y estadounidenses, incluso en puestos directivos.

En un sector global por naturaleza, la movilidad de los trabajadores para cubrir déficits de talento donde los haya es habitual y exitosa. El crecimiento de la industria en países emergentes, esencialmente asiáticos y de Oriente Medio, donde estos déficits son muy acusados, seguirá siendo una constante en el futuro cercano. La adaptación de los profesionales a las culturas de destino no es tarea fácil, de las compañías y los trabajadores depende que esta sea una historia de éxito empresarial.