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La desvinculación emocional de los empleados es uno de los peligros más graves a los que puede exponerse una empresa, sobre todo en un contexto actual donde el factor humano es clave para la competitividad.

La falta de orgullo de pertenencia lleva directamente a la huida de los mejores talentos, comprometiendo el éxito e incluso la continuidad del proyecto. La motivación, el crecimiento profesional, el clima laboral, la identificación con los valores de la empresa, unos objetivos estratégicos claros y la satisfacción de las necesidades personales son los factores clave.

El compromiso emocional va mucho más allá de la simple satisfacción laboral. Mientras que el primero no es posible sin la segunda, por el contrario sí existen empleados satisfechos y, a la vez, emocionalmente desvinculados de sus empresas.
Y es que el apego emotivo está por encima del carácter meramente transaccional de un sueldo, un horario laboral flexible o unos buenos beneficios. Sin embargo, en su concepción clásica, la empresa se afana erróneamente en otorgar un salario competitivo, garantizar un ambiente laboral confortable y ergonómico u ofrecer café gratis a la hora de la merienda.
Son las clásicas prácticas de satisfacción laboral que hoy se revelan insuficientes para potenciar el compromiso del colaborador.

No cabe duda de que comprometer el talento con los objetivos operacionales, de negocio y estratégicos de la empresa es un imperativo mayúsculo: las personas implicadas, orgullosas y motivadas ofrecen toda su eficiencia y capacidad creativa y son, asimismo, capaces de realizar un esfuerzo extra cuando las circunstancias del entorno laboral así lo requieren.

Pero, ¿cómo lograr este vínculo emotivo? Ricardo Alfaro, presidente de AEDIPE Cataluña -Asociación Catalana de Dirección de Recursos Humanos­–, detalla un plan integrado por cuatro etapas.

En primer lugar, es necesario “el convencimiento desde la Alta Dirección de la empresa”.

La segunda fase es “la comunicación descendente, basada en la coherencia de las actuaciones con el mensaje que se transmite”.

En tercer lugar, se precisa “un trabajo constante con las diferentes líneas directivas, fundamentalmente con los mandos intermedios”.

Y, finalmente, “unas políticas de reconocimiento activo que generen una cultura empresarial y que dinamicen el compromiso de los trabajadores.”
Para Alfaro, el departamento de RRHH debe actuar de puente entre las necesidades organizativas y las de la plantilla: “Lo más difícil de la estrategia es su implantación y los agentes básicos para esa implantación son las personas. Si creamos un entorno inclusivo y desde la Dirección se realizan acciones que fomenten el compromiso mediante una cultura de confianza, las personas estarán más motivadas. La organización será más eficiente y competitiva y, en condiciones normales, se generará un círculo virtuoso real.”
Al contrario, una precaria identificación afectiva con la organización puede derivar en mermas en la productividad, generar magros resultados financieros e incluso amenazar la supervivencia de la empresa. Los síntomas suelen ser claros: un clima laboral tóxico, elevadas tasas de absentismo laboral y de rotación de personal, desconocimiento generalizado de la misión, visión y valores empresariales, proliferación de la comunicación informal basada en rumores e informaciones sesgadas (a causa de una pobre e insuficiente comunicación interna) y predominio de relaciones laborales basadas en dinámicas de mando y control.
Más allá de la nómina
Conceptos como el salario emocional y la compensación total están muy relacionados con el vínculo sentimental entre empleado y empresa.
La retribución del siglo XXI ha dejado atrás la era de la industrialización y entra de lleno en la satisfacción de necesidades que superan el ámbito económico, mejorando la calidad de vida y fomentando la conciliación entre la esfera laboral y personal.
El simple salario no se puede utilizar como un factor motivacional a largo plazo, si bien es cierto que suele convertirse en un elemento de desvinculación afectiva si está mal gestionado. Adicionalmente, determinados beneficios, como la flexibilidad de horarios, la introducción del teletrabajo y la jornada compactada o paquetes de salario flexible que incluyan, por ejemplo, transporte, pueden actuar como factor motivador y mejorar la opinión que los trabajadores tienen de su empresa.
En la actualidad, el principal desafío para los líderes de RRHH es identificar, motivar y retener el talento y, para ello, es necesario alinear la compensación total con la estrategia de negocio.
La compañía debe pagar por el tiempo, talento, esfuerzo y resultados de sus empleados, pero puede hacerlo de diferentes maneras no necesariamente dinerarias. La flexibilidad horaria y los paquetes de retribución flexible son, en este sentido, dos de los beneficios que más inciden en el compromiso emocional de los empleados.
“Compromiso y felicidad están estrechamente vinculados: la felicidad en el trabajo puede resumirse en una serie de sensaciones”, afirma Carlos Piera, CEO de Delivering Happiness Spain, dedicado en cuerpo y alma a generar cultura corporativa alrededor de la felicidad de los empleados.
“Es la sensación de formar parte del microsistema, la sensación de control y de tener autonomía de ideas, la sensación de progreso, es decir, de que avanzas y que ello es reconocido, la sensación de estar conectado con tu entorno y, sobre todo, la sensación de trabajar en algo que tiene sentido”, prosigue Piera.
Y es que de poco sirve todo lo anterior si el trabajador no conoce o no entiende cuáles son las líneas estratégicas del negocio y hacia dónde se dirige su empresa. “El salario es una forma de reconocimiento, pero no basta. Las encuestas indican que un porcentaje mayoritario de empleados sacrificarían sueldo por felicidad”, subraya el CEO de Delivering Happiness Spain.
Los beneficios de todo ello, para este, son evidentes: “retención y atracción del talento y aumento de la productividad, de la creatividad y de la eficacia”. Por ello, Delivering Happiness ha acuñado el término Felicidad Estratégica.
Líderes que motivan
Solo con personas motivadas, que saben lo que quieren y que tienen posibilidades de desarrollo profesional y crecimiento personal, cualquier empresa estará en condiciones de construir un sólido posicionamiento competitivo y de afrontar con mayores posibilidades de éxito los más diversos y complejos escenarios de negocios.
Y es que las organizaciones que gestionan el compromiso de sus colaboradores como una ventaja compe­titiva tienen la capacidad de preservar a los mejores talentos del mercado. Son compa-ñías donde los profesionales de mayor valía quieren trabajar y desarrollarse.
Richard Boyatzis, uno de los mayores expertos mundiales en inteligencia emocional y liderazgo, desveló durante una clase magistral para ejecutivos impartida en ESADE los rasgos que tienen en común los mejores directivos.
El primero de ellos, según el autor de “Liderazgo competente”, libro de cabecera de muchos ejecutivos, es “la capacidad de conseguir que la gente se comprometa con su proyecto y construir relaciones que hagan que el trabajo deje de percibirse como una obligación para que la gente dé lo mejor de sí misma. Hay que tomar conciencia de que, para lograr este compromiso, es necesario hacer todo lo posible para que las personas se sientan implicadas.”
Boyatzin se refiere a profesionales autónomos que, con el apoyo de líderes emocionalmente inteligentes, gozan de la autonomía necesaria para crear y experimentar, mientras aprenden lo que verdaderamente les apasiona y agregan valor al negocio. Son colaboradores talentosos que se han convertido en verdaderos fans de su empresa, que se identifican con ella porque perciben que tendrán acceso a excelentes oportunidades de desarrollo profesional, que se sienten apreciados y valorados y que piensan que trabajan en una compañía que se preocupa por su bienestar.
Por el contrario, genera desesperanza pertenecer a una organización cuyo objetivo estratégico no está claro, con unas pobres perspectivas de estabilidad y de futuro, con constantes ajustes de personal o con un ambiente laboral cambiante y tóxico.
Entre ambos modelos media un abismo y, por ello, cada realidad empresarial necesita ajustes distintos dependiendo del momento y los objetivos. Pero lo que está claro es que, hace tan solo unos años, decirle a un empresario que, para ser competitivo, sus empleados tenían que ser felices en el trabajo era hablarle en otro idioma. Hoy, casos de éxito como los de Google, ING, Novartis o Microsoft han demostrado que compromiso y competitividad van indisolublemente unidos.
Solo con personas motivadas, que saben lo que quieren y que tienen posibilidades de desarrollo, cualquier empresa estará en condiciones de competir.
Liderar con el ejemplo

“Decía Aristóteles que los discursos generan menos confianza que las acciones”.
Es una reflexión que hace Ricardo Alfaro, presidente de AEDIPE Cataluña, quien asegura que “cuando en una organización las acciones no son coherentes con los mensajes que se lanzan desde la Dirección, se produce un proceso de destrucción de la confianza de los equipos que impide que se den las condiciones para el compromiso organizativo”.
Por contra, cuando tanto los trabajadores de base como los mandos intermedios perciben un mensaje único, acciones coherentes con ese mensaje y preocupación por el bienestar y el desarrollo del capital humano, estamos ante la consolidación de una empresa que facilita el compromiso y la competitividad.
“El Comité de Dirección ha de tratar el capital humano de la empresa como lo que es, la au­téntica palanca para la competitividad empresarial. Demasiado a menudo su abordaje se centra en factores higiénicos, como el salario, las relaciones laborales o el dimensionamiento de plantillas, más que en auténticos factores motivacionales (formación y de-sarrollo, desempeño, comunicación interna, etc.) Todo Comité de Dirección debería destinar una parte de su tiempo a estudiar maneras para mejorar su activo más importante, que son las personas”, concluye Alfaro.
El compromiso como precio

Los mecanismos del vínculo emocional son los mismos en la empresa que en cualquier otro ámbito, desde la familia hasta el mundo educativo o el deporte. O si no, ¿no es compromiso formar parte de un equipo en el cual hay jugadores que siempre juegan de titulares mientras otros esperan en el banquillo?
Pep Marí, jefe del departamento de Psicología del Deporte del Centre d’Alt Rendiment (CAR) de Sant Cugat del Vallès, explica que “el compromiso es la suma de deseo, elección y control, más el cumplimiento de expectativas”. “Nadie se compromete con aquello que no necesita ni con aquello que no decide por sí mismo o escapa de su control.
Para mantener un compromiso, la variable crítica son las expectativas. Seguimos invirtiendo mientras conseguimos aquello que esperamos. En cuanto lo esperado no se cumple, aparecen las dudas”, apunta Marí.
A este profesional con una inmensa trayectoria en psicología del deporte a las espaldas, la experiencia le ha demostrado que “poner en el asador toda la carne que requieren nuestros objetivos aumenta las probabilidades de alcanzarlos, saca lo mejor de nosotros mismos y tranquiliza nuestra conciencia. Si hacemos todo cuanto estaba en nuestras manos para lograr nuestras metas (esfuerzos, sacrificios, renuncias y asumir las consecuencias de habernos comprometido) jamás podremos reprocharnos nada”.
Como especialista psicológico de un organismo que promociona el deporte de alto nivel con proyección internacional, se muestra convencido de que las reglas que regulan el compromiso son las mismas para cualquier actividad profesional orientada a obtener un rendimiento objetivo. “Pagar una parte del precio que cuestan nuestros objetivos se llama implicación. Pagarlo absolutamente todo se llama compromiso.
Pues bien, para ser uno más basta con la implicación, mientras que para ser uno de los mejores resulta imprescindible el compromiso. Y para convertirse en el mejor se requiere un estilo de vida”, sentencia el jefe del departamento de Psicología del Deporte del CAR Sant Cugat.

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