‘En los millennials se esconden muchos deseos del resto de generaciones’

 

AF Steelcase es líder en el sector de los espacios de trabajo. Cuenta con un departamento global con más de 200 especialistas que visitan las organizaciones y analizan cómo trabajan las personas. De la observación directa nace un gran número de estudios, como el que David Martín menciona en esta entrevista, que da pistas sobre cómo la cultura afecta a la manera de trabajar y cómo crear espacios para fomentar que esa cultura trabaje mejor.

 

¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta la función de Recursos Humanos?
Carlos Alberto Pérez. (C.A.P.): Recursos Humanos ha pasado de ser una función muy administrativa a una función centrada en el desarrollo y preocupada por las personas porque, al final, aspectos como la movilidad geográfica o la posibilidad de tener diferentes escenarios de trabajo provoca que retener el talento sea tremendamente complicado. De hecho, un estudio apunta que en España 1,5 millones de personas empleadas se van a mover de manera inmediata y esto va a generar un torbellino de talento. Las personas se mueven cuando perciben que la empresa no se ha preocupado por ellas y en estos años de crisis las organizaciones se han dedicado a sobrevivir y no se han preocupado en poner a las personas en el centro de la gestión.

 

David Martín. (D.M.): En Steelcase hemos realizado estudios para analizar el nivel de compromiso de los trabajadores y una de las conclusiones más alarmantes es que un tercio de la población mundial no está comprometida con su trabajo. En España, el informe “El compromiso y el espacio de trabajo global” apunta que solamente un 23% de los empleados asegura estar muy comprometido o comprometido con su trabajo, mientras que un 47% afirma estar poco o muy poco comprometidos.

 

¿Qué elementos están directamente relacionados con esta generación de compromiso?
D.M.: Este informe nos ofrece una serie de conclusiones. Una de ellas es que la cultura de las sociedades está directamente relacionada con el compromiso de las personas. Por ejemplo, la India es uno de los países donde el nivel de compromiso es más elevado debido a aspectos culturales y religiosos. También es muy importante el uso de los espacios. Es decir, muchas veces, en las empresas, los empleados están confinados a un sitio en el que trabajar y esto provoca que mucha gente quiera teletrabajar porque no se siente a gusto en su empresa y no tiene las herramientas necesarias para poder desempeñar su actividad. Otra de las conclusiones del estudio apunta a la digitalización. Todo el mundo habla de la digitalización de los negocios, pero el 80% de los empleados trabaja con un PC y un teléfono fijo, con lo que la empresa lanza un mensaje contradictorio: le pide movilidad al trabajador, pero no le da medios para poder tener esa movilidad. Creemos que en la empresa debe producirse una revolución en el espacio de trabajo porque este se debe adaptar para que a las personas les apetezca venir a trabajar.

 

C.A.P.: El espacio de trabajo debe formar parte de la cultura, pero a menudo se trata más de declaración de intenciones que un sentimiento real de la empresa. El lugar

de trabajo se tiene que corresponder con la vida actual. Hoy en día, tenemos la posibilidad de acceder a información de todo tipo, de expresar nuestras opiniones… Es decir, hay una serie de factores que están democratizando la sociedad, perototalmente laterales y las jerarquías se están diluyendo.

 

¿Qué características son las que hacen que los millennials sean un perfil tan preciado para las empresas?
D.M.: Estamos dedicando tanto tiempo a los millennials porque en ellos se esconden muchos de los deseos del resto de generaciones. Son ellos los que pueden transmitir y vivir unos valores que el resto estamos deseando. No obstante, más allá de la edad, considero que ser millennial es una cuestión de mentalidad. Todos queremos ser millennials precisamente porque nos gusta esta democratización de espacios que comentaba Carlos, pero es cierto que una gestión democrática de la compañía es muy complicada de llevar  cabo. La clave radica en permitir que las personas puedan colaborar, cocrear...

 

C.A.P.: Coincido plenamente. El concepto millennial no es una cuestión de edad, es un concepto mental por el que hemos luchado toda la vida. Es decir, se refiere al horario flexible, la posibilidad de trabajar desde diferentes lugares, que se respeten tus opiniones, que se trabaje por objetivos...La diferencia es que los millennials probablemente tienen más posibilidades porque son perfiles mucho más preparados, con idiomas y una mentalidad más global. 

 

La formación y el desarrollo profesional son elementos que generan motivación. ¿En qué sentido?
D.M.: Se trata de que las organizaciones, además de tener boca, también tengamos oídos y sepamos escuchar lo que las personas necesitan y lo que es bueno para la compañía. Hablar de equilibrio es una quimera, pero las nuevas formas de gestionar parten del objetivo de la empresa que, como tal, debe ser claro, compartido y explicado muy llanamente para que las personas quieran o no unirse a desde la sinceridad y la madurez. Las personas debemos ser maduras y saber que tenemos que conseguir los resultados para los que nos han contratado, pero es cierto que durante la evolución de las personas dentro de las organizaciones las cosas van cambiando y la empresa tiene que estar al día y proporcionar la formación necesaria y una actualización de conocimientos precisas y para ello tiene que proporcionar los medios tecnológicos y los espacios adecuados para que la persona consiga los resultados desde la madurez. Esa es la clave.

Es decir, la empresa es el marco donde las personas evolucionan, tiene que estar atenta a las necesidades de las personas, pero es el empleado quien tiene que crearse su destino y buscar su progresión. Se acabaron los planes a cinco años vista marcado por la compañía, sino que cada persona tiene que diseñarse su propia carrera profesional. Se acabó la empresa paternalista.

 

C.A.P.: Sin duda el área de personas se tiene que adelantar al futuro y el desarrollo de las carreras profesionales se tiene que adelantar a las necesidades de la compañía. El director de Recursos Humanos es el director de cada persona. Es decir, desde la función de Recursos Humanos no podemos establecer la proyección de las personas, sino que son las áreas en las que trabajan las personas las que tienen que ver esa proyección, mientras que Recursos Humanos debe crear las condiciones para que esto ocurra y cada persona pueda ser la responsable de su propia formación.

Y aquellas personas más inquietas que encuentran este marco de desarrollo progresan, mientras que las que no lo encuentran se van. Entonces, las empresas buenas se quedan con los trabajadores más proactivos, con los más potentes, y las menos buenas con lo que queda.

 

En un momento en el que cada empleado es dueño de su desarrollo profesional y las estructuras organizativas son cada vez más planas y hay
menos posibilidades de promoción, ¿cuál es la clave para gestionar la frustración?
D.M.: Para mí la clave es la gestión de las expectativas. La empresa no puede prometer nada, sino que tiene que garantizar que pone todos los medios necesarios a disposición del trabajador. La gestión de una empresa no es mérito de una sola persona, el éxito de la empresa es colaborativo porque es el colectivo quien consigue los objetivos y es el colectivo el que debe saber trabajar colectivamente, no individualmente. Porque, ¿de dónde viene la frustración? De la generación de expectativas falsas.

 

C.A.P.: Debe haber una gestión de la frustración y ahí entra en juego el rol de psicólogo que no solamente tiene Recursos Humanos, sino cada jefe con sus personas. Es la labor del jefe ayudar a cada uno a que se desarrolle y hacer que cada persona sea capaz de valorar en su justa medida sus éxitos y sus fracasos. No hay que tener miedo a decir algo que pueda doler, lo que pasa es que este tipo de cosas hay que afrontarlas desde el positivismo.

 

Para ello es necesario un estilo de liderazgo atractivo capaz de sacar lo mejor de cada uno. ¿Tenemos personas capaces de liderar desde esta perspectiva?
D.M.: Yo creo que sí, sin lugar a dudas. Tenemos un montón de excelentes profesionales. A mí me gusta que las personas hagan, que realicen porque la innovación no es tener ideas sino ponerlas en práctica, pero para ello el líder debe dejar hacer. Uno de los valores de Steelcase es liberar el potencial humano a través del espacio de trabajo. De esta forma las personas ganan autoconfianza, prestigio y tienen mejores resultados.

 

C.A.P.: El verdadero líder es aquel que crea otros líderes. El líder no es el que da resultados porque cumplir los objetivos de la empresa es un trabajo de todo el mundo, pero no todo el mundo es capaz de lograr ese entorno que genera otros líderes. Hoy en día el líder no marca el camino porque en una situación tan compleja, con tanta información y tanta diversidad, el camino se marca con la aportación de muchas personas, pero tiene que haber alguien que marque la misión, la visión, que imprima ilusión al resto del grupo. En realidad, el verdadero liderazgo está en dejar trabajar a la gente, permitir que se desarrolle, y por ello el líder, en realidad, tiene que ser un sustentador. Y un sustentador es aquel que apoya a los demás para que logren cosas y si se caen les ayude a levantarse.