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La transversalidad es la principal fortaleza del Feedback 360º, que aúna las opiniones de superiores, subordinados, iguales y clientes a la hora de valorar el desempeño profesional.

El feedback procedente de una única fuente de información se ha demostrado insuficiente e incluso inadecuado a la hora de plantear estrategias de mejora en las organizaciones.

Por ello, cada vez más compañías se apuntan a la retroalimentación de 360º, llamada así porque implica a personas que se relacionan de diferente modo con el receptor y que, por lo tanto, lo observan y valoran a través de distintos prismas, desde superiores a subordinados, compañeros del mismo nivel, clientes internos y externos e incluso proveedores.
Cuanto más amplio es el abanico de participantes, más fiable es la visión ofrecida sobre la persona evaluada, de la que interesa saber cómo es percibida y qué efectos tienen sus acciones sobre la organización.

Por sus características transversales y su bajo coste, el Feedback 360º está ganando terreno frente a otros métodos. Concebida para corregir el desempeño o el comportamiento de un determinado empleado y para generar estrategias de crecimiento en torno a conductas, habilidades y competencias, esta herramienta es aplicable a cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño y misión. Incluso las administraciones públicas han empezado a incorporarla.
Otro dato clave a tener en cuenta es que el 90% de las organizaciones listadas en Fortune 500 la usan para generar procesos de mejora.

Pero, ¿cómo se utiliza en empresas fuertemente jerarquizadas, como es el caso de las entidades financieras?

La dificultad aquí reside en identificar a los sujetos evaluadores, dado que este tipo de estructuras implica que las funciones estén muy individualizadas y el trabajo en equipo no sea generalizado.
La descentralización en múltiples centros de trabajo (oficinas) es otra de las dificultades, así como la inabarcable extensión y dispersión de la clientela.
Escoger a los evaluadores
En una retroalimentación 360º no deberían participar más de 10 personas ni menos de seis. Estas personas, asimismo, deben cubrir como mínimo tres categorías distintas: supervisores, compañeros y subordinados, aunque también es ideal hacer partícipes a clientes o proveedores.
Pero esta transversalidad se resiste en los procesos que llevan a cabo en el sector financiero, donde la forma piramidal del organigrama determina en gran medida a quiénes reportan los empleados.
Aunque la misión y los valores organizacionales son compartidos por todas las escalas laborales, cada puesto tiene un importante grado de autonomía.
Por ello, lo habitual en este tipo de organizaciones es optar por simples evaluaciones, continuas o formales, basadas en un seguimiento periódico de los objetivos del puesto y del grado de desarrollo de las habilidades o competencias y en la definición de propósitos personales.
No obstante, la retroalimentación 360º no está en absoluto ausente del sector financiero. En un momento en el que es fundamental identificar y desarrollar el potencial con el que cuenta cada compañía y completar la formación en las habilidades necesarias para mejorar el rendimiento profesional, la banca no puede quedar al margen de esta herramienta altamente efectiva.
Un feedback adaptado
En ING Direct, por ejemplo, el Feedback 360º se usa como ejercicio de autoconocimiento y de reflexión, con el objetivo de detectar áreas de mejora y fortalezas para alcanzar el máximo potencial de cada persona.
En 2012 y 2013, pasaron por una evaluación de este tipo todas las personas de la organización que tenían equipos a su cargo, un total de 180 trabajadores, a través de un cuestionario adaptado a la guía de competencias de liderazgo. Ello ayudó a definir los planes de acción individuales para cada uno de los líderes, enfocados única y exclusivamente a su desarrollo.
Además, los resultados de este feedback estuvieron vinculados, en muchos casos, a procesos de coaching y cada evaluado tenía la opción de decidir si compartía estos resultados con su responsable y con el departamento de RRHH para pedir apoyo o seguimiento adicional.
Para el éxito de este tipo de retroalimentaciones en el sector financiero es necesario, antes que nada, la implicación de la dirección, que debe creer firmemente en su utilidad. Además, teniendo en cuenta que el 80% del éxito radica en la etapa de preparación, debe adaptarse el proceso a las características de cada compañía.
Resulta altamente efectivo crear un comité que desarrolle el formato e identifique entre tres y cinco factores críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización de servicios como es la financiera, la retroalimentación podría centrarse en aspectos como el enfoque al usuario, la iniciativa, el desempeño, la rapidez, la honestidad, la puntualidad o el compromiso.
El Feedback 360º permite que sea el propio receptor quien escoja las áreas sobre las que desea saber más acerca de sí mismo e incluso las personas que quiere que lo evalúen y ello resulta especialmente interesante en el sector bancario. Otro de los aspectos que hay que cuidar especialmente es la comunicación, enfatizando sobre la confidencialidad del proceso y reduciendo la tensión emocional del evaluado.
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