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El pasado 22 de octubre tuvo lugar el primer [reflexiones] de TPO (Training Process Outsourcing), la división de Randstad especializada en la externalización de servicios de gestión de la formación en grandes compañías.  Los asistentes fueron especialistas en formación y aprendizaje de diferentes empresas y sectores. Durante la jornada contamos también con Oriol Mas, director general de Randstad de Direct, Training & Human Capital Consulting; Ana Luna, Manager Training Process Outsourcing y Javier Martín, Learning & Development Manager en Randstad.

[reflexiones] es un espacio para escuchar y compartir experiencias, en el que entender diferentes puntos de vista, profundizar y reflexionar sobre temas de actualidad. En esta ocasión se debatió sobre la Learning experience y los procesos de aprendizaje dentro de una organización. 

La jornada arrancó con la presentación de Oriol Mas, en la que aseguró que el rol de formación en las empresas está cambiando en muchas de sus funciones: “Todas las empresas se encuentran en un momento de retos, de cambios, en procesos de transformación del modelo de aprendizaje, y es el momento de replantearnos lo que hacemos”. 

Durante el encuentro, se propusieron a debatir los 6 puntos de contacto de los alumnos/empleados a lo largo de todo el Learning Journey de las empresas:

1.- Identifico necesidades: ¿consigo mejorar la experiencia de los empleados? ¿implemento el modelo formativo definido estratégicamente? ¿fluye el conocimiento interno de la compañía? 

2.- Las pongo al alcance: ¿consigo hacer llegar de manera eficiente la formación? ¿la digitalización me permite llegar a todos los colectivos? 

3.- Asigno / doy acceso a formaciones: ¿el alumno tiene una buena experiencia al estar bien informado? ¿utilizo métodos de convocatoria que resultan ineficientes? 

4.- Logística previa: ¿A los alumnos les resulta sencillo acceder a las localizaciones en las que se realiza la formación? ¿El acceso a la plataforma tiene suficiente usabilidad? 

5.- Momento de aprendizaje: ¿El canal elegido ha impactado en una mala experiencia para el alumno? ¿has tenido extra coste?

6.- Valoración: ¿Los empleados experimentan que les aporta algo nuevo? ¿aplican la formación a su puesto?

Para los asistentes, la primera, identifico necesidades y la última, valoración, son dos de los momentos de la Learning Experience en los que necesitan poner más foco. 

Coincidieron, además, en que uno de los mayores retos a los que se enfrentan las compañías hoy, es que es muy complicado unir la estrategia de la organización con los intereses particulares de cada empleado respecto a la formación. Existen dos tipos de perfiles distintos dentro de las empresas y el reto consiste en encontrar la fórmula para satisfacer a colectivos diferentes con necesidades diferentes. En primer lugar, un perfil reactivo (al que le das la formación que decides por las decisiones de negocio) y en segundo lugar, un perfil proactivo (que ya sabe lo que quiere). Asimismo, esto se incrementa cuando hablamos de las diferentes generaciones que conviven hoy en las compañías. Por un lado, llegan nuevas generaciones con ideas claras en cuanto a la formación que quieren, y por otro lado, existe una generación más senior, que en una amplia mayoría muestran menos interés hacia las nuevas tecnologías. “¿Estamos diseñando modelos formativos que impacten a generaciones futuras? En el 2020 un 20% de las personas que se incorporen al mercado laboral serán generación Z. ¿Nos pedirán cosas diferentes o servirá lo que hemos diseñado hasta ahora?”, expuso Oriol.  Unir y solucionar todo esto se plantea como un auténtico desafío a la hora de fidelizar a los empleados. 

Durante el encuentro, uno de los expertos detalló su experiencia en relación a la formación en su empresa. El objetivo sería que los empleados lleguen a tener total autonomía en relación a la formación, de forma que en el futuro, sean ellos mismos los que identifiquen sus intereses personales y conecten con las necesidades organizativas, lo que conduciría a una reconversión de los procesos de aprendizaje. “Hoy en día la organización espera que les preguntes, y lo suyo sería invertir esa reactividad y convertirla en proactividad, una práctica muy interesante que viene de los equipos agile. Así se autogestiona y se crea un “learning wall”, es decir, una herramienta digital en la que se sube la demanda, se produce un match y se genera vínculo. De esta forma, no se llega a abandonar el rol de identificar necesidades, pero sí surge una transición hacia un rol en el que las necesidades menos transversales se producen y emergen de manera autónoma entre los equipos”, afirmó. Por tanto, en este modelo, la responsabilidad de que el aprendizaje ocurra es del empleado y el rol de learning pasaría a ser de gestor de la demanda de formación y curador de la oferta. Así pues, formación pasaría de ser un proveedor, hacia una función de conector, facilitador y curador de contenidos. 

Otro hándicap al que se enfrentan las empresas, y en concreto, los departamentos de formación y desarrollo, es al de los rezagados, ¿por qué hay personas que no tienen interés por aprender? “El apetito por aprender viene de serie cuando en la selección has buscado perfiles marcados por la curiosidad”, comentó uno de los asistentes. Este punto es importante porque “en la selección es donde tienes la capacidad de elegir qué perfiles incorporas”, continuó. “Siempre habrá rezagados, gente que no quiera aprender y no le guste la formación pero nosotros no dejamos de intentarlo”, añadió otro de los expertos. 

A continuación, otro invitado afirmó que “tenemos que pasar de dinamizar a empujar, ya que tenemos que dar una oferta de formación tan amplia y extensa que nos vemos arrollados por la demanda”. De esta manera, se crean hoy en las empresas sistemas de formación continua, que abren la puerta a que todos los empleados puedan dar, y a la vez, consumir formación, pero que sean ellos mismos los que se organicen. “Con esto, ponemos al empleado en el centro y cuánto más bueno sea, más demanda tendrá”, continuó. En consecuencia, el rol de formación, de aprendizaje que están adquiriendo actualmente las organizaciones está evolucionando hacia el curador,  “somos como un community manager de comunidades de aprendizaje”, comentó Ana Luna.

Otra forma de compartir cada vez más extendida en las organizaciones y que también se mencionó durante el encuentro es el mentoring inverso, en el que los empleados senior incorporan algunas de las habilidades de los jóvenes, lo que fomenta el aprendizaje intergeneracional y refuerza la cultura inclusiva, de forma que todo el mundo es potencial generador y consumidor de contenido. 

Ahora bien, ¿y los presupuestos? ¿cómo calculamos el budget que vamos a destinar a formación? Todos coincidieron en que es importante gestionar el presupuesto para regular lo que se está gastando.  En algunos casos se ajusta y presenta al principio del año, y en otros, se va desarrollando según la demanda durante el año. “Tenemos varios negocios, y para cada uno de ellos una dotación presupuestaria específica que ellos mismos gestionan. En ese caso, supervisamos cómo lo reparten, pero nosotros somos los encargados de gestionar las áreas transversales como los idiomas o la formación de competencias” afirmó uno de los asistentes. 

Y, por último, ¿cómo lo valoramos? ¿cómo medimos el ROI de la formación? La gente aprende, pero, ¿cómo mido que se aplica en su trabajo? ¿A través de un formulario? ¿De una evaluación? 

Coincidieron en que es muy importante poder reportar datos, y conocer el retorno de la formación, “medir el ROI es uno de los caballos de batalla”, comentaron. “En las habilidades generales y transversales es muy difícil medir el retorno, ¿cómo mides su trabajo en equipo, su comunicación y su orientación al logro? Es mucho más complicado”, concluyó uno de los expertos.  

“En Randstad lo medimos de dos formas. Al finalizar la formación, a través de un test para garantizar el aprovechamiento de la formación, pero en formaciones relativas a competencias se mide con la evaluación de desempeño. Si se identifican carencias u oportunidades de mejora en ciertas competencias, tu formación irá más enfocada a mejorar y optimizar esas competencias y después en la evaluación siguiente debe evidenciarse una mejora. Además, en Randstad apostamos por una formación aplicada al puesto de trabajo y otra de engagement, que permita crecer a los empleados dentro de la compañía, e intentamos buscar ese equilibrio”, añadió Javier Martín. 

A lo largo de todo el proceso, la figura del manager cobra especial relevancia, ya que será el que oriente a la persona para desarrollarse y formarse, como apuntó Oriol “Que ayude a su equipo a ver lo que necesita, pero que sea la propia persona la que decida, y esto supone cambiar roles”. Por lo que aquí hay que cambiar las preguntas a la hora de obtener el ROI de la formación y preguntarnos: ¿nuestra organización es una organización que aprende?”, finalizó. 

En conclusión, la formación está evolucionando a la vez que lo hacen las organizaciones, con el objetivo de poner al empleado en el centro de su propio desarrollo. El rol de formación está cambiando para conseguir que el Learning Journey sea una experiencia excelente y efectiva. Así pues, debe cambiar su papel tradicional para adquirir un rol de conector, facilitador, curador, gestor de la demanda, asesor… que facilite un entorno de formación basado en herramientas colaborativas que permitan que la oferta y la demanda se autogestionen. Por tanto, el papel de RRHH sería el de dinamizador y facilitador de contenidos a colectivos muy dispares dentro de la organización (en cuanto a motivación, conocimiento y generación) que demandan un aprendizaje inmediato y ágil. 

La formación se encuentra en una bonita era de aprendizaje, llena de retos y oportunidades, por ello, la función de formación es clave, en tanto que es la responsable de que las compañías aprendan. 

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