Cómo potenciar la atracción del talento innovando y digitalizando la etapa del sourcing

Los pasados 14 y 22 de noviembre tuvieron lugar, en Madrid y Barcelona, respectivamente, dos nuevas ediciones de [reflexiones] RPO (Recruitment Process Outsourcing), la división de Randstad cuyo objetivo es generar eficiencias sobre los modelos de talent adquisition de las empresas y crear las capacidades para conseguir atraer el mejor talento. Durante ambas jornadas, nos acompañaron profesionales de diferentes empresas y sectores, además de Cristina Mallol, Directora General de Randstad Professionals & HR Solutions; Rita González, Directora Nacional de RPO; y Marina Gómez, Sourcing Process Manager del Grupo Randstad. 

El objetivo de [reflexiones] es profundizar, analizar y compartir diferentes puntos de vista sobre determinados temas de actualidad, en este caso, las dificultades y oportunidades que nos ofrecen los procesos de captación de talento en nuestras organizaciones. Tras haber conversado en ediciones anteriores sobre el proceso de adquisición y selección de talento desde una perspectiva global, en esta ocasión se profundizó sobre la primera de las etapas: el sourcing de candidatos. 

En un mercado en plena transformación, en el que hay escasez de perfiles, la estrategia de sourcing es fundamental para la atracción de talento, especialmente candidatos pasivos, que no están buscando trabajo. Esto hace que la estrategia de sourcing tenga hoy más importancia que nunca, y es por ello que “en Randstad, y en concreto, en RPO, nos hemos entrenado y especializado en esta estrategia de sourcing, con una metodología concreta, entrenando a equipos, y sobre todo, con sistemas que nos ayudan a la medición”, comentó Rita González. 

1.- Pasos previos para definir una buena estrategia de sourcing: 

• Definir el perfil crítico

El primer paso es definir los perfiles críticos, aquellos recurrentes en nuestro negocio, incluyendo las palabras clave que los definen. ¿Tenemos identificados los perfiles clave de la organización? ¿están bien diferenciados? ¿qué habilidades deben tener? 

La mayoría de los invitados coincidieron en que sí tienen identificados estos perfiles, porque son aquellos que siempre se necesitan y que son realmente críticos para el negocio, “aunque en muchas ocasiones es complicado encontrar perfiles con las aptitudes y actitudes necesarias para llevar a cabo ciertas posiciones críticas”, comentó uno de los expertos. 

“Nosotros partimos de una dificultad: Trabajamos con varios mercados y los perfiles van muy ligados al tipo de mercado y a la necesidad, con lo cual los perfiles que identificamos como necesarios son diferentes. Ahora estamos definiendo cómo alinear cada uno de los perfiles en los mercados, y va a ser difícil, porque al final, cada hiring manager quiere opinar”, añadió otro de los asistentes. 

Cabe destacar, que debemos diferenciar entre dos tipos de perfiles críticos. Por un lado, los que son críticos para el negocio, es decir, posiciones con mucho impacto, y en segundo lugar, perfiles críticos, que además de tener un impacto muy alto, son muy escasos, como por ejemplo perfiles tecnológicos. Es por ello, que necesitaremos estrategias de sourcing distintas dependiendo del tipo de perfil. 

• Candidate persona y propuesta de valor 

Ahora bien, “si queremos llegar a estas personas tenemos que ampliar ese ideal de perfil, concibiendo al perfil como lo que nosotros llamamos candidate persona” añadió Cristina. Por tanto, ¿qué otros atributos le rodean? ¿cuáles son sus hobbies? ¿qué redes sociales utiliza? “Si conseguimos definir a este perfil crítico, no solo como el job description del perfil duro, sino desde una óptica candidate persona, podemos posibilitar entregar los mensajes que van a ser atractivos a los oídos de ese perfil-persona y ponerlos en los canales en los que intuimos que se mueven. Así, vamos más enfocados a la hora de canalizar esa búsqueda”, continuó. 

Y… ¿las empresas lo ven desde esta óptica del candidate persona? 

“Lo cierto es, que con la transformación digital nos hemos tenido que acercar a otro tipo de perfiles como por ejemplo, diseñadores o STEM, que son radicalmente diferentes a lo que solemos necesitar. Se mueven en otros entornos y esto nos ha obligado a buscar en otro tipo de foros en los que ellos se mueven y que no son tan obvios”, comentó uno de los asistentes. 

“Para nosotros es una necesidad definirlo, porque no buscamos un CV, sino alguien que encaje con la empresa, que quiera trabajar para nosotros y que comparta los valores, y es por ello, que hemos priorizado el definir ese candidato persona, de forma que el mensaje que lancemos tenga éxito”, continuó otro de los expertos. 

Una vez que tenemos definidos los candidate persona para las posiciones críticas de nuestra empresa, debemos ofrecer una propuesta de valor para cada uno de ellos adaptada por perfil. 

En este punto, los expertos afirmaron que en la actualidad se enfrentan a un auténtico desafío: el generacional. “Hoy existen posiciones de trabajo que las nuevas generaciones no quieren desarrollar. No les motivan, no les generan interés, y es difícil cubrirlas”, comentó uno de los invitados. “En muchas ocasiones se sienten frustrados y desmotivados, lo que les mueven son los proyectos, los plazos cortos”, continuó. 

Otro apuntó que la solución está en comprender que son diferentes y en trabajar con ellos de manera distinta: “se han educado con videojuegos, entran, es fácil, obtienes puntos, te enganchas, y después si el juego no te gusta, lo abandonas”, afirmó. 

Por tanto, aquí cobra relevancia la estrategia de employer branding. En esta competición por el talento, el objetivo es identificar qué busca nuestro perfil crítico, pero no solo a nivel de contenido de trabajo, sino de entorno laboral, de estilo de compañía. “Es fundamental identificar qué ofrezco y qué ofrece mi competidor de talento, para así conocer cuáles son mis valores diferenciales y ponerlos en valor en la comunicación a los candidatos”, añadió Cristina Mallol. 

“Hace 5 años era la empresa la que elegía al candidato mientras que ahora es el candidato quien elige a la empresa, por lo que es imprescindible realizar un análisis de mercado en entender qué ofrece la competencia y por qué valores apuestan”, comentó uno de los invitados. 

Además, coincidieron, en que hoy hay que trabajar muy de la mano con el departamento de marketing y comunicación, y diseñar una estrategia común. 

• Web

Ahora bien, llegan a nuestra web y… ¿cómo está preparada para que ese candidato, que se ha interesado por nosotros, entre? ¿Qué experiencia y qué información recibe cuando acude a la web? ¿Es un reflejo de lo que queremos y estamos contando? 

Sin duda, debe existir un mensaje de coherencia, que el espacio de nuestra web muestre lo que queremos ofrecer, donde nuestra cultura sea consistente y coherente con ese mensaje que hemos lanzado. Tenemos que garantizar la experiencia del candidato en usabilidad y en comunicación. 

“Sin duda, es uno de los temas que más nos está costando porque las prioridades se focalizan en el negocio, en el cliente, por lo que no es uno de los focos prioritarios para la organización”, afirmó uno de los expertos.  

De nuevo, los invitados coincidieron en que en este punto, es clave trabajar de la mano junto a los departamentos de marketing y comunicación. “En ocasiones, desde RRHH queremos acaparar cosas en las que no somos expertos. Tenemos muy claro qué es lo que queremos comunicar, pero Comunicacion encuentra las palabras que nosotros no podemos”, comentó uno de los asistentes. 

2.- Etapas del Sourcing:  

Una vez que hemos definido al perfil crítico, hemos analizado el candidate persona y sabemos qué mensajes le atraen en base a nuestra estrategia de employer branding. Llega a nuestra web y es lo suficientemente atractiva como para generarle interés. ¿Cómo conseguimos atraer a candidatos pasivos? 

• Localizar al perfil: 

En primer lugar, debemos localizar al perfil en internet mediante palabras clave, para lo que es importante saber construir una cadena booleana de calidad y tener a un equipo de recruiting con la formación y las habilidades para ello. 

“Si tenemos dificultad o necesidad de atraer talento pasivo, existen técnicas, herramientas, habilidades, formas, para lograr alcanzar un perfil en internet, pero esto supone tener a personas investigando, actualizándose y probando”, comentó Cristina Mallol. Por supuesto, es muy importante medir, pero ¿qué debemos medir? ¿la cantidad de perfiles que me devuelve una cadena booleana? ¿o la efectividad de esos perfiles? Lo cierto es que cada parte es susceptible de ser medida para conseguir ver la productividad del equipo y ser cada vez más especialistas en el talento que estamos buscando. 

La GDPR juega un papel fundamental en esta fase. “Cuando consigamos sus datos (mail o teléfono) el primer paso será lanzarles un requerimiento de consentimiento de uso de sus datos”, comentó Cristina. 

• Contacto con el candidato: 

Verificamos sus datos de contacto, y ahora ¿cómo les abordamos?

Es imprescindible disponer de un tratamiento que garantice la mejor experiencia del candidato dando visibilidad y transparencia en cada respuesta y preparar plantillas (speech) para cada una de las situaciones que nos podemos encontrar. 

Es importante contar con herramientas ATS (Aplicant Tracking System) que ayuden a realizar la medición del proceso y ver qué está pasando con las conversiones por perfil, así como contar con un sistema para la programación de impactos al candidato, por ejemplo, programar una segunda cadena de email en caso de no obtener respuesta (pero sí apertura de email). 

• Entrevista telefónica preliminar:

En este punto realizamos la entrevista telefónica para contar más en detalle la posición y generar interés al candidato, necesitamos contarle el proyecto y seguir provocando interés, ¿tenemos a nuestros recruiters formados para ello? ¿disponemos de un speech concreto con el que abordar al candidato? Es importante realizar entrevistas que permitan acercarnos al candidato y conseguir así toda la información en relación a su situación actual. 

En esta fase, tenemos la oportunidad de trasladar muy bien el proyecto, validar su motivación y realizar preguntas clave que nos harán decidir si continuamos con él en la siguiente fase. 

• Presentación de los candidatos: 

En esta última fase elegimos a los candidatos que más se adapten para enviar una lista al consultor responsable del proceso y avanzar con la entrevista en profundidad (siguiente etapa después de sourcing).

Es importante elaborar un ranking de los mejores candidatos, así como un pre-informe con la información recopilada sobre el candidato en la fase de sourcing para que la siguiente persona que contacte conozca la información obtenida en esta etapa inicial y no le vuelvan a realizar las mismas preguntas, sino, la experiencia del candidato no será la deseada.

En resumen, la optimización del tiempo y del coste invertido en la etapa de sourcing nos ofrece una mejor posición para atraer talento en un entorno candidate driven cada vez más disruptivo, global y de máxima velocidad. Debemos profesionalizar y eficientar esta fase para incorporar los mejores candidatos a nuestras organizaciones sin importar en qué parte del mundo se encuentren.